De Volta ao Mosteiro – Capítulo 7 – Gerenciamento

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Quer gerenciar alguma coisa?
Vá gerenciar o seu estoque.
Gente não se gerencia, lidera-se.

– ROSS PEROT, Fundador da EDS

O PROFESSOR PARECEU ENCANTADO com a nossa discussão.

– Ótimas contribuições, ótimas informações. Quer nos dar a sua segunda ideia sobre a liderança, Teresa?
A diretora demorou um instante para responder:

– Bem, com base na visão de que a liderança é uma habilidade, fico intrigada com a ideia de que a habilidade para liderar é muito diferente da habilidade para gerenciar. Sempre achei que liderança e gerenciamento fossem sinônimos.
Simeão tornou a andar até o quadro e escreveu

Liderança ≠ Gerenciamento

Virou-se de frente para nós:

– Nas minhas muitas décadas de trabalho no mundo empresarial, conheci vários gerentes bem preparados e competentes que eram uma completa negação como líderes. E conheci alguns líderes ótimos que não eram grande coisa como administradores.

– Concordo plenamente – disse o sargento. – Nós gerenciamos coisas. Pessoas, a gente lidera. Alguém consegue imaginar os nossos soldados sendo gerenciados na batalha?

Como era de esperar, o pastor foi cético:

– Não sei bem se estou percebendo a diferença. Para mim, isso parece uma pura questão de semântica.

– É tudo, menos semântica, senhor – retrucou o sargento, em tom polido, mas firme.– Entre liderar e gerenciar está a diferença entre lidar com as pessoas do pescoço para cima ou do pescoço para baixo. Já falamos disso no retiro anterior.

– Que coisa de mau gosto – resmungou o pastor, com um revirar condescendente dos olhos. – Pescoço para cima, pescoço para baixo, líderes, gerentes. Ainda não estou entendendo, meu amigo. O sargento se manteve impassível.

– Deixe-me explicar. Gerenciar pessoas do pescoço para baixo significa usar as mãos, as pernas e as costas delas, pagando o salário que o mercado determina. Os gerentes ditam ordens e exigem obediência, enquanto os verdadeiros líderes lidam com as pessoas do pescoço para cima. Quem tem a habilidade de liderar sabe inspirar e influenciar os outros para que eles se comprometam com a missão e com a excelência. O líder aprendeu a habilidade de conquistar o coração e a mente das pessoas, seu espírito, sua criatividade e sua excelência. Os gerentes ou administradores que não adquiriram essa habilidade conseguem obediência e mediocridade. Os líderes inspiram compromisso e excelência.

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– É isso mesmo, Greg – falei num rompante, de novo me sentindo hipócrita. Administração é planejamento, preparação de orçamento, resolução de problemas, organização, leitura de balanços, adoção de estratégias, táticas e várias outras coisas que fazemos. Como disse o Greg, liderança é inspirar e influenciar pessoas para a ação. Gerenciamento é o que fazemos. Liderança é o que somos.

– Boa colocação, John! – reagiu a diretora, animada. – Conheci muitos administradores que eram talentosos em termos táticos, financeiros ou estratégicos. Sabiam planejar, montar planos de aulas e solucionar problemas. A única questão era que seriam incapazes de estimular pessoas a fazerem as coisas da melhor maneira possível, mesmo que sua vida dependesse disso! A treinadora riu e acrescentou:

– Boa, minha amiga! E vamos deixar uma coisa clara: seja qual for a definição de liderança que se adote, se as pessoas não estão te seguindo, você não está liderando! É claro que a diretora tinha que introduzir uma das suas citações:

– O Vince Lombardi falou dessa ideia de conquistar corações e mentes. Eu gostaria de dizer que, se a gente conquista o coração, o resto vai atrás. Teresa acrescentou:

– Por outro lado, um exemplo clássico de administração do pescoço para baixo é Henry Ford, que fez aquele comentário famoso: “Por que é que toda vez que eu peço um par de mãos, elas vêm ligadas a um cérebro?” A mensagem era clara: não quero que vocês pensem, quero que trabalhem. Quando quiser uma opinião, eu a pedirei a vocês!

– Não vamos nos precipitar nesse julgamento – advertiu o professor. – Henry Ford era um ser humano falho, uma mistura do bom e do não tão bom, como qualquer um de nós. Fez muitas coisas boas e viveu numa época bastante diferente.

– Bem lembrado, Simeão – concordou a diretora. – Ele também foi o primeiro a oferecer um salário de cinco dólares por dia, dobrando a taxa de remuneração da mão de obra da época. Sem parecer ter ouvido o que Simeão dissera sobre julgamentos precipitados, o pastor afirmou:

– Esse intolerante do Henry Ford, destruidor de sindicatos, não costumava dizer que a pessoa podia ter o carro da cor que quisesse, desde que fosse preto?

Olhei para Lee, perguntando-me qual seria o seu problema. Eu me lembrava dele como um ótimo sujeito, com quem eu havia gostado de dividir o quarto no nosso primeiro retiro. Não o reconhecia mais. O sargento rebateu o comentário dele:

– Imagino que essa afirmação fizesse sentido quando não havia concorrência global. É comum ouvirmos o pessoal da indústria dizer que quer ser equiparado aos concorrentes globais. Equiparação? Nivelamento? Não há dúvida de que, depois da Segunda Guerra Mundial, o campo da concorrência estava nivelado. Mas nivelado por baixo. A maior parte do mundo civilizado estava completamente arruinada pelos bombardeios! Grande parte do Japão, Alemanha, Itália, Inglaterra, Rússia, China e de uma porção de outros países tinha sido arrasada pela guerra. Vamos ser francos, a máquina industrial dos Estados Unidos quase não tinha concorrência. Naturalmente, a diretora respondeu com uma citação:

– Os chineses têm um provérbio que diz: “Quando os deuses querem nos destruir, primeiro nos dão trinta anos de prosperidade.”

– Portanto – continuou o sargento –, Henry Ford se beneficiou dessa mentalidade do “qualquer cor, desde que seja preto”. É evidente que a administração do pescoço para baixo era suficientemente boa.

– Suficientemente boa até o mundo mudar – acrescentou a enfermeira, em voz baixa. O sargento prosseguiu, embalado:

– E mudou mesmo, e continua mudando. Depois da guerra, algumas das nossas melhores e mais brilhantes cabeças procuraram nossos concorrentes estrangeiros, e eles lhes deram ouvidos. Aprenderam e desenvolveram conceitos como melhoria contínua, Kanban, Kaizen, Seis Sigma e produção enxuta, para citar apenas alguns.

– E essas coisas não podem ser feitas “do pescoço para baixo” – afirmou a treinadora

.– É preciso engajar as pessoas, fazer com que participem plenamente e entrem no esquema. Não só com mãos e pernas, mas com o coração, a mente, a alma e, é claro, contribuindo com sua excelência. Dando tudo de si.

– Na verdade – acrescentou o sargento –, passamos pela mesma coisa nas forças armadas. A política do pescoço para baixo era suficiente quando tínhamos um sistema de alistamento militar e não havia problema em recrutar mais pessoas. No entanto, neste novo mundo, o serviço militar é voluntário, e é crucial conseguir que os recrutas muito bem treinados se realistem. A política do pescoço para baixo, ou o estilo “faça isto, senão…”, está longe de ser suficiente. As pessoas podem estar aptas a administrar, e serem de uma total incompetência para liderar. O novo líder deve ter a habilidade de inspirar e influenciar as pessoas para levá-las à ação e à excelência. Não se trata de
administrar bens, mas de liderar pessoas.

– Fico feliz de ver que esses conceitos continuam frescos na cabeça de vocês! exclamou o professor, radiante.

– Ótimo! Então, que tal almoçar? – gritou a treinadora.

– Amém, irmã! – gritou o sargento em resposta.

– Como dizia Napoleão, “O exército só marcha de barriga cheia!”.

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